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电商或不是杀死百货唯一凶手贴近消费者才能

发布时间:2019-10-13 05:49:34

  电商或不是杀死百货唯一凶手 贴近消费者才能抢占市场

  没有最坏,只有更坏。这两年中国百货公司的表现充分体现了这一点。

  2012年,中国百货业发生历史上最大规模关店潮的时候,我们还在想,最坏的事情终于发生了。结果,2013年整个行业的寒潮还在继续。

  让我们来看看2013年发生了那些关店事件:2013年3月,京城知名百货大佬贵友关闭了自己的方庄店;5月31日,大洋百货石家庄店关店;6月1日,在沈阳太原街陪伴消费者走过5年的伊势丹百货停止营业;7月15日,盘踞成都春熙商圈达20年之久的成都太平洋百货突然关门停业;8月底,继百盛贵阳鲜花店关闭不到3个月后,百盛在石家庄的一处门店也关店撤离。

  尽管整个行业的相关数据还没有完全的统计,但从一线传递的信息来看,2013年中国百货业的日子不会好于2012年。

  百货公司被逼进了死胡同。电子商务站正大行其道。做一下对比吧:艾瑞数据显示,2012年中国电子商务销售额突破万亿大关达到1.3万亿,同比增长66.3%,而2006年,这个数据还仅仅是260多亿。

  许多人相信,电商(专题阅读)就是杀死百货业的凶手。百货 衰退 史正是电商 成长 史。而且,种种迹象表明,有越来越多的人用络取代了百货 即使他们进入百货公司,也为了 抄码 。这种线下试衣线上买衣的做法,彻底将百货沦为了 试衣间 。

  如果将回顾的时间节点放得更久远一些,我们会发现,事情并没有那么简单。

  中国百货公司在1990年代中期之前有过一段非常辉煌的日子。不少百货公司的门口总是排着长队,一些百货公司在最高峰为了控制人流量甚至推出了3毛钱一张的门票。

  好日子要结束的征兆在1990年代初期已经悄然发生,但是,当时百货业里的许多人都认为发生的都是好事。城市出现了大规模的动迁潮,商品供应变得更加丰富,市场由垄断变成开放,百货公司都在大兴土木 建分店、盖大楼、并购甚至跨区域扩张,销售额更是出现了戏剧性的增长。

  这一系列的好事最终演变成了坏事。按美国新城市主义的建设规划,在中国城市中,人口大量往郊区迁移,商业区与居住区被剥离,原有的城市中心地带的分布图被改变。这大大削减了百货公司地理位置带来的优势 过去,它们大多位于码头、交通要塞、旧城区,但在城市升级改造中其地理位置渐渐没落了,因地理位置带来的人气也一落千丈。

  上海第五百货便是如此。它成立于1951年,位于十六铺码头附近。那里曾经是上海通往南通、宁波等地的水上大门。除了附近居民,从十六铺往返附近城市的人也总要在第五百货买了东西才离开。但在1990年代,陆路代替了水路,加之十六铺附近居民的搬迁,第五百货变得门可罗雀,最后只好关门,将房产出租了事。

  这一幕跟1950年代的美国何其相似。当时,美国出现了城市空心化潮流,造成了当地一批百货公司的关门。实际上,如果你回顾各个国家百货公司的发展历史,会发现它们的最初衰败都源于此。

  在城镇化的过程中,土地价格也发生了翻天覆地的变化,物业建筑及装修成本亦大幅提升,这些都大幅拉高了零售物业的投资预算,激发了物业出租方对租金收益的更高预期。而百货公司多以 联营 模式运作,其实质是由百货从业主方承租场地并统一管理,由品牌陈列销售货物,双方进行收益分成。百货的赢利能力决定了其相对不高的租金承受力,再加之近几年利润普遍下滑,租金便成为了越来越重的负担,对项目的持续运营形成了障碍。另一方面,ZARA、H M、MUJI等具有设计感、个性特征鲜明的中型店铺,具有更高的租金支付能力,为业主提供了联合几家此类品牌来替代百货的机会。

  不得不说,百货公司也让人觉得越来越无趣了。它在1880年代是摆满货品的带顶棚走廊,在1940年代是出售各类商品的高楼大厦,然后,就一直没有太大的变化。

  按莫利 巴利斯在《购物的社会学》中的观点,百货公司的最大魅力在于种类齐全的商品,有吸引人的商品陈列,顾客无论购买与否,均能自由地品评商品。但是,当超级大卖场和品牌连锁店出现时,百货业均不可避免地遭受打击。超级大卖场同样齐全却更加便宜;品牌连锁店则更加细分更加专业。

  当消费者需求发生更大变化的时候,百货公司再一次受到冲击。过去消费者将百货公司当作生活方式的教科书。现在,他们只将它看作一个生活场所,希望在其中完成他们的聚友、购物、休闲的综合需求。从这个角度来看,他们希望百货公司能够在功能业态丰富性、空间体验感、服务完备度等方面都达到更佳水准。多业态多功能复合、体现一站式消费的购物中心正是迎合此类消费趋势的类型代表。但百货仍然是一个更重视 商场 本质 卖东西的场所。遗憾地说,百货公司与当下主力消费者的需求已经产生了错位,让消费者渐渐疏远了百货公司。

  当电子商务出现之后,曾经冲击百货公司的超市、品牌连锁店以及购物中心 这些零售业中的实体店,现在统统和百货公司站在了同一阵线。

  如果仔细比较发生的每一次冲击,我们会发现它们无不遵循着同一个原则,即谁能为消费者在需要时提供对的商品,并且更灵活更贴心地服务他们,谁就能颠覆市场。无论是从1852年起逐渐打败手工艺人杂铺的大型百货商店,1990年代初取代西尔斯百货的沃尔玛(专题阅读)连锁超商模式,还是现在将实体零售业打得节节败退的电子商务,都是如此。

  回到百货业之死的话题。不断地有人来问我,百货业真的没有希望了吗?我想也未必如此。美国的梅西百货就是一个特例。作为纽约市最老的百货公司,梅西百货的第一家店开于1858年,在2013年5月它对外宣布自己当年第一季度利润同比增长20%至2.17亿美元。梅西百货的策略是将店面转型为配送中心,大力发展销售。此举不但扩增了线上商店的品类,也能避免库存堆积。某件在波士顿没人要的外套,可以运送给纽约的顾客;听起来很花成本,但梅西百货的CFO称,如果可以避免降价,就能弥补大部分的运送成本,还能让消费者满意。

  所以,当中国百货公司都在哀叹自身命运的时候,不如想想怎么杀入对方阵线,将市场份额抢回来。毕竟,谁在乎百货公司该是什么样呢?

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